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百年冤家 百事对决可口
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1886年5月8日，美国亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿（John Styth Pemberton）发明了可口可乐的糖浆。1888年，亚特兰大的药店老板阿萨·坎德勒（Ads·G·Candier）购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并在1892年，在亚特兰大市创立可口可乐公司。1923年，罗伯特·伍德鲁夫（Robert W·Woodruff）接任公司总裁。在伍德鲁夫领导时期，可口可乐品牌在全球各到了推广。
今年，可口可乐公司已成为世界上最大的饮料制造商及销售商。公司拥有全世界最畅销的5种饮料中的4种，包括“可口可乐”，“芬边”、“雪碧”和“健怡可口可乐”，可口可乐公司的产品通过世界最大的分销系统，畅销全世界200多个国家和地区。可口可乐系统在中国生产的产品有：可口可乐，健怡可口可乐、雪碧、芬达、阳光系列、飞雪矿物质水、“天与地”系列果法、“醒目”果味汽水。
可口可乐和百事可乐之间的竞争称得上是商业史上最明显的对峙，两家公司几乎在涉及的领域都要一分高低。因而双方之间的交锋几乎是永恒的话题。
今年1月30日，可口可乐和省巢同时宣布，他们之间的合作进一步扩大，已有的合资公司改名为全球饮料伴侣，主要致力于新型饮料市场的开发，最主要的为即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药饮品。2月20日，可口可乐和宝洁公司又宣布他们之间将成立一家合资公司，双方将把各自旗下的饮料及小食品业务注入新公司（9月26日双方颂宣布合作失败）。8天后，可口可乐和迪斯尼公司又宣布，他们将联手开发儿童饮料市场。按计划，他们将在全球范围内使用迪斯尼的商标来开发儿童营养饮料，为了共同的目标市场，广告、促销、包装、物流和信息等方面展开全方位的合作也在计划之中。
与此同时，一直与可口可乐叫着劲的百事可乐也没闲着。去年12月4日，百事可乐正式宣布完成 了桂格公司的合并。通过购并，百事可乐一夜之间成了非碳酸饮料的合法领袖，占据了非碳酸饮料25%的市场份额。虽然两者创业历史相差不大，但从规模上实在是不可同日而语，品牌价值也有天壤之别。然而双方又都是难得的冤屈家。对于百事可乐来说，可口可乐是自己努力追赶的标杆，是衡量自己前进的最佳参照物；就可口可乐而言，百事可乐无疑是跟在自己身后的狼，是砥砺自身不要瞌睡的木鱼。借用流行的一句话，双方都“因你而精彩”。
可口可乐市场攻略
成功的经营理理念——从“3A”到“3P”是可口可乐的法宝之一。所谓“3A”原则是让顾客“买得到”、“买得起”、“乐意买”。1995年这个原则变成了“3P”原则，即“无处不在”、“物有所值”和“首选品牌”。
为了实现这种经营理念，可口可乐公司多年来围绕3A原则制定企业的战略，不断加强产品质量控制，不断扩大生产规模，不断完善营销网络，从而增强企业竞争力。
近年来，可口可乐公司围绕着3P原则，为企业提出了更高的目标，就是人们一想到饮料就想到可口可乐，而且无论身在何处，都能够唾手可得。
合作投资是可口可乐成功的投资方式。与一般跨国公司在华投资方式迥然不同，可口可乐从饮料行业经营特点和自身拥有的品牌优势出来，采取与中方合作投资方式。该方式的独特之处在于：几乎不要求多数股或控股。
可口可乐与其在华20多家罐装厂的关系主要不是通过资产纽带维系的，而是通过特许罐装权来维系的。因此，这种投资经营方式对于可口可乐公司来说具有低成本扩张和降低风险的好处。这种方式使可口可乐公司与全球1200多家罐装厂彼此实现“又赢”，要大地提高了投资成功率。
实施本土化是可口可乐成功的经营策略。首先，可口可乐在生产原料上98%是由当地提供的。可口可乐（中国）公司外事经理王雷告诉记者：“整个可口可乐，98%是国产的。”甚至连可口可乐的浓缩液也是在上海生产，只不过香料（核心配方）是进口的。
此外，可口可乐还大力推进品牌本土化。花费巨资协助中方开发出“天与地”果汁系列饮料。“天与地”茶饮料和矿泉水以及“醒目”系列碳酸饮料。同时，可口可乐还支持合资企业保留和发展原有品牌。
人才本土化是可口可乐在本地获得成功的重要因素。它通过大规模的培训体制，积极开发中国内地人力资源，从1990年——1997年，可口可乐天津培训中心共举办了各类培训班158期，培训各类人员3658人次。有人把可口可乐系统誉为一个大学校。在此工作过的许多人都接受了现代市场营销理论和实践训练。不少人流出可口可乐系统后往往能成为其他公司重要的管理人才。
另外，通过支持希望工程、体育赛事等公益活动，也使可口可乐在中国树立了良好的社会形象。
百事可乐中国对策
以年轻人和体育爱好者为目标消费者，这是百事可乐与可口可乐大同小异的地方，这是百事可乐与可口可乐大同小异的地方，但百事可乐似乎在体育方面用功更足一些。1993年，百事可乐买断5年全国足球甲A联赛冠名权，并禁止其它饮料进入甲A联赛俱乐部和球队，从而一举独占了中国最大的体育市场的宣传权。
百事可乐档案 百事公司创建于是1898年，百事可乐公司于1965年和1998年并购世界小食品最大的制造与代理商菲多利（Frito_lay）公司和在世界纯口饮料行业排行第一的Tropicana公司，组成了百事公司，旗下的一些驰名品牌已是百年老号，但公司却相对年轻。其旗下拥有的13个国际著名品牌，每一个品牌的零售额均超过10亿美元。它们是百事可乐（Pepsi），激浪（Mountain Dew ），轻怡百事（Diet Pepsi）。乐事著片（Lay’s potato chips ）、佳得乐（Gatorade ）、纯品果汁（Tropicana Pure Premium）、立体脆（Doritos）、桂格（Quaker ）、Ruffles ，七喜（7_UP）、奇多（Cheetos ）、美年达（Mirinda）和立顿红茶（Lipton Teas）
百事可乐国际公司在中国市场的旗舰口牌包括百事可乐、七喜、美年达、轻怡百事和激浪，此外，还包括亚洲，北冰洋和天府等地方品牌。
大力开拓北京和南方主要大中城市是百事可乐在中国市场推广的策略。他们现已在国内有12家罐装厂，三家浓缩液生产厂。
在中国市场的扩张手法是并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
多元化经营也是百事可乐向可口可乐叫板的根本之一。除了饮料业，百事可乐在中国还经营肯德鸡和必胜客等餐饮。自1993年百事可乐与国家轻工总会签订共同全作发展备忘录至今，已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，百事可乐国际集团还计划未来5年在中国设立9家新厂，联同本地区的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理市场系统。
“可口”、“百事”一决雌雄
可口可乐是“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。然而，比它小12岁，味道相近，借其势称为百事可乐的小兄弟，宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”。
百事可乐在二战前一直不见起色，曾再度处于破产边缘。在1929年开始的大危机和二战期间，百事为了求生，不惜将价格降至5美分/镑，为可口可乐的一半，但仍未摆脱困境。
今年8月25、26日两天，百事在济南万嘉隆会员店，仍与可口可乐激烈交锋，彼此都将2升大瓶可乐零售价格降至2元一瓶。这场价格战，是从18日开打的，财大气粗的可口可乐，率先把原价每瓶6.9元的2升大瓶可口可乐开出5元价格，百事步步跟进，价格一路下滑，至‘创世纪’纪录——2元！事后，可口可乐（中国）公司的王雷针对此事对记者说，这不代表公司的市场营销策略。
在饮料行业中，可口可乐和百事可乐的关系，是市场领导和市场追随者同时也是挑战者的关系。
二战后，百事可乐对可口可乐发起了强力挑战，通过多元化经营收获甚丰。1990年，两种可乐平分市场。但是，可口可乐毕竟根基雄厚。为此，百事可乐见好就收，“激流勇退”，转而向非碳酸饮料发展，并购杜格就是以退为进的杰作。由此，百事可乐为非碳饮料的龙头老大。不管外界还是当事者都明白，如果百事可乐选择与可口可乐的碳酸饮料市场竞争的话，恐怕早就“连生存都不能保障”。
市场说法
2000年，中国央视调查咨询中心发布的当年全国城市消费者调查报告表明，可口可乐在同类产品中再度高居榜首，分别在市场占有率、最佳口牌认同及知名度等方面，以绝对优秀领先于同类产品，创下了6年不败的记录。可口可乐碳酸饮料系列的4个品牌，即可口可乐、雪碧、芬达和醒目，也首次同时进入上述所有调查项目前六强。
而完全以中国为目标市场“醒目”，增长显著。其虽为可口可乐旗下品牌，但只对应对中国市场。报告指出：醒目在市场占有率中已占4.6%，口牌知名度则达16.2%，最佳品牌认同比例也在迅速上升，而且超过了另一国防性饮料品牌“芬达”。
而百事可乐中国公司传播总监杨美虹发给记者折电子邮件则提供另一种说法。这份名为“尼尔逊亚洲新一代2000年调查（7——18岁）”的材料说：全球第三大调查公司——AC尼尔逊公司在亚洲地区的最新调查结果显示：百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料这一结果既表明了百事可乐在中国软饮料市场的地位，又是百事公司产业结构调整策略的成功标志。
记者也就可口可乐与百事可乐的市场地位对有关消费者进行了采访。在北大校园，商店里卖的都是可口可乐及其系列品牌，而食堂里则卖的是百事可乐。一打听，营业员告诉记者，食堂里卖百事可乐是由管理部门（伙食部）统一联系安排的，虽卖可口可乐销量更好，利润更大，但饮料机是百事送的，就不能再卖可口可乐。在五道口一家超市，营业员告诉记者可口可乐罐装饮料每天可卖掉50多箱，当问他百事能销掉多少时，他说没可口可乐多，记者估计地询问“有没有30箱”时？他答有。记者还在多种场合对不同年龄（以年轻人居多）的消费者进行随机调查，总体上对可口可乐评价更高。往往都声其口感更好。同时，记者发现，可口可乐的确无处不再，而百事可乐的身影并非处处可见 |
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